Как искать таланты для своей компании?

05.04.2017 18:33

Firrma публикует отрывок из книги «Кто. Решите вашу проблему номер 1» Джеффа Смарта и Рэнди Стрита, вышедшей в издательстве МИФ. В книге рассказывается о стратегии эффективного найма сотрудников.

Обращение за помощью по личным и профессиональным каналам

Опрошенные нами лидеры мировой индустрии не всегда сходятся во взглядах по каким-то вопросам, но в отношении обращения за помощью при поиске кандидатов выразили редкое единодушие. Без каких-либо подсказок с нашей стороны 77% из них сочли обращение за помощью наиболее успешным методом для создания пула новых кандидатов для их бизнеса. А вот среди менеджеров среднего звена этот подход практикуется намного реже.

Рассмотрим пример Патрика Райана, в 1964 г. поднявшего Aon Corporation с нуля до компании стоимостью 13 миллиардов долларов. «Я не считаю себя гением, на голову выше остальных, — признается он. — В бизнесе крутятся многие тысячи таких умников. По-моему, единственное, до чего за все эти годы сумел додуматься только я, — это непрерывный поиск талантливых людей для своей компании.

Для себя я поставил цель: каждый год принимать в Aon неменьше 30 человек — и своим менеджерам приказал делать то же самое. И мы постоянно просим всех, кого знаем, чтобы нас знакомили с новыми талантливыми людьми».

Подход Райана выглядит самым простым. Когда и с кем бы он ни знакомился, он задает простой, но важный вопрос: «Кто из ваших знакомых настолько талантлив, что я должен пригласить его к себе на работу?» Очень часто таланты притягивают друг друга, им обычно доставляет радость рекомендовать друг друга своим знакомым. Райан старательно записывает их всех в отдельный список. Он установил себе за правило каждую неделю созваниваться хотя бы с несколькими людьми из этого списка. А затем он предлагает личную встречу тому, кто показался ему наиболее многообещающим.

Мы не сомневаемся, что вы тоже можете назвать по меньшей мере десять человек, наделенных какими-то талантами. Обзвоните эту десятку и задайте им вопрос Патрика Райана: «Кто из ваших знакомых настолько талантлив, что я должен пригласить его к себе на работу?» Этого будет достаточно, чтобы без проблем получить список из 50, а то и 100 кандидатов. Продолжайте задавать свой вопрос, и вы сами не заметите, как расширяющаяся сеть знакомств принесет вам новых кандидатов, из которых получится весьма внушительный источник талантов.

Но не останавливайтесь и на этом. Заставьте работать на себя более широкие контакты, связанные с бизнесом. Попросите клиентов назвать наиболее талантливых менеджеров по продажам, с которыми им приходилось вести переговоры. Поинтересуйтесь у своих партнеров по бизнесу, кого они считают наиболее эффективными девелоперами. Попросите своих поставщиков, чтобы они вывели вас на самых активных покупателей. Вы все равно не найдете источник талантов лучше, чем те люди, с которыми вам приходится контактировать каждый день.

Однако концепция подразумевает использование вашей личной и профессиональной сети. Всем известно, что один из первых вопросов, задаваемых при знакомстве, — «где вы работаете?».

В следующий раз, задавая такой вопрос (возможно, уже через неделю или две), добавьте еще один: «Теперь, когда вам известно, чем я занимаюсь, не могли бы вы назвать самых талантливых людей, которые придутся ко двору в моей компании?» Не поленитесь это сделать, и вы превратите самый обыденный светский вопрос в действенный инструмент для поиска кадров.

За годы обращений за помощью ко всем знакомым и личного участия в подборе сотрудников для компании Патрик Райан стал настоящим гением в поиске талантов. Он не только лично принял на работу практически всех руководителей, стоящих во главе Aon в наши дни, но и нашел своего преемника: «Я всегда был уверен в том, что подбор кандидатов на высшие должности должен быть исключительно целевым. Однажды я подумал, что пора мне найти преемника. Что с этим делом нельзя тянуть, так как на поиски потребуется немало времени».

Райан поручил поиски кандидата совету директоров, но одновременно предложил и кандидатуры из своего списка, в том числе и Грегори Кейза, с которым познакомился во время своего визита в McKinsey — фирму стратегического консультирования.

«Тогда Кейзу было всего сорок два, и он руководил большим отделом в McKinsey. Кто-то мог сказать, что у него нет опыта управления корпорацией в целом, и тем более корпорацией публичной. Я подумал, что он может справиться с этим благодаря не только уму и трудолюбию, но и внутреннему стремлению к лидерству, способности посмотреть на проблему со стороны и привлечь к ее решению всю команду».

Все это случилось не за одну ночь. В то время как Райан с остальными менеджерами трудился над созданием своего источ-ника талантов, он исподволь укреплял отношения с Кейзом — за много лет до того, как принял окончательное решение о соответствии его предполагаемой вакансии.

Райан действовал так же, принимая на работу нового генерального консультанта, Кэмерона Финли, с которым познакомился, когда тот работал в адвокатской фирме Sidley Austin — одной из крупнейших в Соединенных Штатах.

«Финли был лучшим выпускником на своем курсе в Гарвардской школе права, — рассказывает Райан. — Имел превосходную академическую подготовку и успешную адвокатскую практику. Я с ним познакомился, когда он работал в администрации Джорджа Буша-старшего. Мне стало понятно, что пора встретиться с Финли, когда его карьера в администрации пошла на спад. Я признался ему, что очень хочу видеть его в команде Aon. Это я первый позвонил Кэму с предложением работы, и он присоединился к нам».

Главное, что отличает подход Парика Райана, — проактивная позиция в расширении сети знакомств с целью выявить как можно больше потенциальных кандидатов, способных удовлетворить требования его корпорации. Он постоянно обновляет свою сеть и поддерживает ее на плаву. И поскольку Патрик занимается этой работой с надлежащим рвением, ему не приходится нервничать, какая бы вакансия ни открылась в Aon, — включая его собственную должность. Райан уже успел подготовить нужного кандидата, пользуясь своим обновляемым источником.

Обращение к своим сотрудникам

Внутренние ресурсы могут нередко оказаться не менее ценными, чем внешние. В конце концов, кто знает ваши требования и культуру лучше, чем те, кто уже работает в компании? И хотя это никак нельзя назвать каким-то гениальным озарением, на удивление мало менеджеров додумывается до того, чтобы обратиться за помощью к своим же подчиненным.

Селим Бессоул, президент и CEO Middleby Corporation, рассказал, что рекомендации сотрудников оказались настолько ценным источником игроков А, что ему удалось удвоить свой бизнес всего за пять лет.

«Наши сотрудники стали первостепенным источником в деле рекрутинга, — утверждает он. — Достаточно объявить: «Если вы заметите среди клиентов, или поставщиков, или конкурентов кого-то, похожего на нас, — мы захотим его пригласить», и это приносит результаты. Им же нетрудно сказать: «Слушай, там есть такой отличный парень! Давай я тебя с ним познакомлю!» Именно сотрудники привели к нам 85% новых кандидатов».

Пол Тюдор Джонс, президент и основатель Tudor Investment Corporation, также высоко ценит помощь своих подчиненных: «Это естественно, что игроки А предпочитают общаться с таки-ми же игроками А, — резонно поясняет он. — И среди кандидатов, рекомендованных нашими сотрудниками, оказалось на 60% больше успешных».

В своей методике ghSMART мы привлекли сотрудников корпораций не только к активному участию в подборе кадров, но и к продвижению их коллег по службе. Поручители должны назвать трех кандидатов, которые могут претендовать на новую должность. И насколько мы можем судить, этот способ вполне себя оправдывает. За последние два года около 80% наших успешных выдвиженцев были рекомендованы сотрудниками.

Этот подход требует самой высокой дисциплины — по нашему мнению, мы просто обязаны практиковать те методы, которые предлагаем другим. Но благодаря электронным ресурсам даже самые крупные корпорации могут добиться не менее впечатляющих успехов, поместив пункт об участии в подборе кадров в листы целей своих сотрудников. Попробуйте вписать что-то вроде «Найти [столько-то] высококлассных специалистов в течение года», а потом выделите небольшую премию или другое поощрение тем, кто потратил время на поиски кандидата и при этом преуспел. Вы очень скоро обнаружите, что ваш список кандидатов стал намного длиннее — у нас было именно так.

Впрочем, самым важным эффектом такого привлечения подчиненных к поиску новых коллег оказываются перемены в самом отношении членов команды к своему предприятию. Благодаря превращению из рядовых сотрудников в талантливых рекрутеров они не просто начинают воспринимать бизнес через вопрос что, а привыкают смотреть через более продуктивную «линзу» кто. Да и почему должно быть иначе? Ведь они тоже должны понимать, как сильно влияет на успех всего предприятия приток в, команду лучших игроков. Положитесь на способность своих подчиненных подбирать коллег, чтобы вся компания получала выгоду от притока новых, талантливых сил.

Назначенные рекрутеры

Когда-то, во времена Дикого Запада, маршалу постоянно приходилось совершать вылазки за пределы поселений, чтобы вылавливать банды грабителей. В этом случае он имел право выбрать несколько уважаемых граждан, наделить их временными полномочиями и вместе с ними отправиться верхом «навстречу рассвету». С тех пор прошел не один десяток лет, и порядок службы на страже закона стал значительно сложнее, однако сама идея расширить возможности поиска путем «назначения» кого-то из самых влиятельных людей в вашем окружении все еще не утратила своих преимуществ.

Нам известна одна компания, которая официально выплачивает бонусы своим «назначенным» рекрутерам. Такой рекрутер может получить до 5 тысяч долларов — в зависимости от уровня вакансии, если найдет на нее успешного кандидата. Другие компании стимулируют активность своих сотрудников, присваивая им звание добровольного рекрутера и поощряя подарочными сертификатами, гаджетами и другими ценными подарками.

BSMB, фонд прямого инвестирования со штаб-квартирой в Нью-Йорке, целенаправленно создал для себя обширную сеть рекрутеров, участвующих в пополнении портфолио фирмы человеческими ресурсами. Джон Говард, CEO компании, описал работу этой сети следующим образом: «Мы собрали группу людей, постоянно находящихся с нами на связи, к ним мы можем обратиться в любую минуту. Это значит, что нам всегда есть кому позвонить, чтобы найти высококлассных специалистов для какой-то отрасли производства или решить определенный вопрос».

В этом случае, отмечает Говард, система поощрений должна быть как специфичной для бизнеса, так и достаточно гибкой.

«Они готовы вкладывать силы в нашу компанию даже на добровольной основе». Получая по акциям BSMB не меньше 30% годовых, добровольные рекрутеры никогда не оставят без внимания звонки от Говарда.

Многие компании в начале своей деятельности набирают консультативные советы примерно с той же целью, с какой BSMB назначает своих рекрутеров. Члены таких советов не име-ют никаких контактов с правлением компании и не берут на себя доверительную ответственность. Их обязанности строго ограничены выдачей рекомендаций и представлением новых кандидатов. И за это компании расплачиваются с ними либо минимальным количеством акций, либо скромными разовыми премиями.

Фирма WHI Capital Partners и создала сеть рекрутеров, и набрала многочисленный консультативный совет для привлечения в штат компании новых талантов. Как сказал нам Эрик Коэн, управляющий партнер этой фирмы, «до сих пор нам ни разу не потребовались услуги профессиональных рекрутеров ни для поиска кандидатов на вакансии пяти CEO, ни для закрытия вакансий еще десятка руководителей высшего звена. И тем не менее мы уложились всего в несколько дней. К примеру, мы сотрудничаем с организацией, где две сотни директоров, и время от времени позволяем себе довериться их рекомендациям. Также мы располагаем сильными консультативными советами и в компаниях из нашего портфолио, и в самой WHI Capital. Однако найти нужного человека нам удавалось лишь при помощи относительно дорогостоящего содержания сети добровольных рекрутеров.

Это немного напоминает процесс знакомства, — продолжает Коэн. — Вы только можете надеяться, что понравитесь какой-то случайной знакомой из бара, но с другой стороны, у вас гораздо больше шансов завязать отношения, если вас представит друг или родственник объекта вашего внимания».

Добровольные рекрутеры будут заботиться о постоянном наполнении и обновлении источника кандидатов, однако и вам не следует пускать этот процесс на самотек или лениться. Следите за тем, чтобы новые имена постоянно пополняли список, и, какое бы вознаграждение вы ни использовали, проверяйте его постоянно: действует ли оно должным образом на ваших сотрудников.

Помните, что вам важны рекомендации исключительно от профессионалов. Как говорится в старой пословице, рыбак рыбака видит издалека.

Приглашение профессиональных рекрутеров

Хотя рекрутеры остаются главными поставщиками исполнительных талантов, от них окажется мало проку, если вы не откроете для них внутреннюю культуру своей организации и специфику своего бизнеса. Представьте себе их деятельность как работу семейного доктора или финансового поверенного. Чем больше вы станете темнить и скрывать от них истинное положение дел и свои нужды, тем менее эффективной будет их помощь.

В качестве главного вице-президента по кадровым ресурсам инвестиционного треста SVP с фондом 6 миллиардов Эд Эванс за время своей карьеры успел поработать с массой рекрутеров самого разного уровня.

«Вам следует вести себя с ними как с партнерами, — уверяет он. — Позвольте им заглянуть достаточно глубоко, чтобы они действительно поняли, что у вас за компания и какой вы человек. Рекрутер, не имеющий представления о вашей личности, будет плохим помощником».

Если уж на то пошло, хорошего, добросовестного рекрутера как раз и можно распознать по тому, стремится ли он подсмотреть все тонкости вашего бизнеса. И, даже подсмотрев, такой рекрутер может заставить вас лично познакомиться с разными кандидатами и их предложениями на будущее — чтобы они также могли что-то увидеть, общаясь с вами.

Этот образ действий демонстрируют лучшие рекрутеры. Они распахивают перед вами ворота рынка талантов точно так же, как агент по недвижимости имеет в запасе несколько домов, чтобы подобрать тот, что будет полностью отвечать вашему вкусу. Вам также следует быть открытым и не только поделиться с рекрутером своим листом целей, но и рассказать ему как можно больше, чтобы увлечь его своими идеями и ожидаемыми результатами.

Проведение рекрутинговых исследований

Профессиональные рекрутинговые фирмы часто заключают контракты на проведение статистических исследований в данной области, чтобы хорошо знать рынок, вовремя обнаруживать новые источники талантов и пополнять базы данных. Вы можете сделать то же самое для обновления своей базы. Только имейте в виду: исследование как таковое не предусматривает интервью с кандидатами. Оно лишь даст вам список новых имен, которыми смогут воспользоваться ваши собственные рекрутеры или менеджеры по кадрам.

Выгода такого подхода очевидна. За минимальную плату компания получает выход на новые источники талантов. Расходы могут оказаться еще меньше, если вы заключите с исследователями взаимовыгодный контракт.

Недостаток заключается в том, что те, кто проводит исследования, не смогут столь же тщательно отбирать кандидатов, как это сделаете вы. Как правило, тяжесть принятия окончательного решения возлагается на плечи собственных рекрутеров или менеджеров по кадрам.

Процесс подбора кандидатов может также принести больше пользы, если делать упор не на количество, а на качество. Одна компания, с которой мы имели связи, получила такое количество предложений, что была вынуждена поставить перед исследователями условие отбирать кандидатов с большей строгостью. Это значительно снизило число предложений, зато повысило их ценность.

Вы можете с самого начала задать поиску нужные параметры, наиболее соответствующие вашим требованиям, если при заключении контракта познакомите исследователей со своей культурой, требованиями бизнеса и даже стилем работы руко-водства и его предпочтениями. В отличие от профессиональных наемных рекрутеров, исследователей эти шаги вряд ли подтолкнут к тому, чтобы стать вашими верными друзьями, и тем не ме-нее чем больше они о вас узнают, тем больше пользы вы от них получите.

Систематизация источников

Подбирать новые таланты, пользуясь этими проверенными способами, довольно легко. Главная трудность кроется не в том, чтобы знать, что нужно делать, а в том, чтобы преобразовать эту деятельность в постоянно функционирующую систему — и, конечно, добросовестно этой системы придерживаться.

На крутых поворотах наверняка и вы сами, и ваша команда рекрутеров будете готовы сутки напролет торчать в офисе, чтобы взять интервью у максимально большого количества людей. И вполне возможно, что среди них окажется немало высококлассных специалистов, подходящих для вашей компании. Если вы при этом прибегли к услугам профессиональных рекрутеров или к рекрутинговым исследованиям, кандидатов окажется еще больше. Как же не растеряться в таком количестве имен и, что гораздо важнее, успеть наладить какие-то контакты с каждым из кандидатов?

Один наш знакомый менеджер пользуется в подобных ситуациях картотекой, и его методичность помогает навести порядок в этом хаосе. Вместе с именем кандидата он отмечает на карточке несколько черт, на которые успел обратить внимание: имя спутника жизни, хобби или просто тему разговора. И когда он пересматривает карточки, это помогает ему вспомнить людей, чьи данные на них зафиксированы. А окружающим остается лишь поражаться, как хорошо он помнит подробности их биографии.

Если вам по душе высокие технологии, составьте электронную таблицу, куда вы можете добавить столбцы с именем и дополнительными данными. Еще один менеджер из наших клиентов предпочитает составлять еженедельный список звонков, занося в него все данные против каждого имени.

Многие крупные компании используют стандартные поисковые системы для поиска и отбора кандидатов и соискателей. Мы не настолько хорошо ориентируемся в этой области, чтобы рекомендовать вам какие-то определенные программы. Единственное, что хотелось бы отметить: хорошо, если к программе будут иметь доступ все сотрудники и те, кто близок к вашему бизнесу, чтобы заносить в базу данных полезную информацию о потенциальных кандидатах, имеющих возможность стать высококлассными сотрудниками.

Однако это еще не все! Даже от суперсовременной программы не будет проку, если вы не приучитесь пользоваться ею систематически. Важный шаг в деле поиска талантов, придающий смысл всем предварительным действиям, — обязательно выделять полчаса в неделю на отбор профессионалов из полученных списков. Пусть это будет происходить в пятницу или в понедельник — вам надо периодически обзванивать всех перспективных кандидатов.

Вот как выглядят эти 30 минут, дающие максимальный эффект в вашей работе. Закройтесь у себя в офисе или выйдите в комнату для совещаний. Просмотрите свой список предполагаемых игроков А и распределите их по рейтингу. Обзванивайте их по списку, пока не сможете переговорить лично хотя бы с одним из этих людей.

Разговор не должен быть длинным. Чаще всего мы начинаем с какой-то общей фразы, вроде «Сью посоветовала мне обратиться к вам. Насколько я могу судить, вы настоящий мастер своего дела. Я всегда ищу талантливых людей и был бы рад с вами познакомиться. Даже если вас вполне устраивает ваша работа, это не мешает вам встретиться со мной и рассказать, чего вы ожидаете от своей карьеры».

Как правило, людям становится интересно, и они соглашаются на встречу. Если вы все сделаете правильно, то за год таким образом можно найти 30–40 новых сотрудников. К тому же это самый быстрый способ создать довольно обширную сеть полезных знакомств.

И еще одна тонкость. Заканчивая разговор, даже если вас не особо впечатлили достоинства очередного кандидата, не поленитесь спросить напоследок: «Теперь, когда вы немного узнали обо мне, не назовете ли вы кого-то из своих знакомых, подходящих для нашей компании?»

Необходимость в притоке свежих сил была и остается одним из условий успешного развития любого бизнеса, но простые приемы, позволяющие систематизировать этот поток — и простые вопросы, вроде предложенного нами выше, — увеличат этот по-ток в разы за самое короткое время.

Как найти источник талантов?

1. Рекомендации из профессиональной и личной сетей. Запишите десять фамилий самых подходящих для вас кандидатов и в течение следующих десяти недель встречайтесь еженедельно хотя бы с одним из них. В конце каждого интервью задавайте вопрос: «Кого из самых талантливых знакомых вы могли бы назвать?» Не переставайте пополнять свой список и не переставайте встречаться с новыми кандидатами хотя бы раз в неделю.

2. Рекомендации сотрудников вашей компании. Включите участие в поиске кандидатов в лист целей для чле-нов своей команды. Например, так: «Найти за год не меньше классных специалистов, сумевших пройти отборочное интервью». Поощряйте сотрудников к поиску среди своих знакомых: «Кого, по-вашему, нам бы стоило пригласить на работу?» Предложите бонусы за поиск успешных кандидатов.

3. Найм ресечеров. Определите ресечеров, с которыми можно заключить контракт. Используйте лист целей для уточнения ресечерам своих требований. Объясните им особенности своего бизнеса и культуры организации.

4. Приглашение рекрутера со стороны. Используя методы, предложенные в нашей книге, отбирайте лучших рекрутеров, готовых подобрать для вас новых игроков А. Составьте для них свой лист целей и убедитесь, что они пользуются им при отборе кандидатов. Отведите время на то, чтобы объяснить рекрутерам особенности своего бизнеса и культуры организации.

5. Сотрудничество с кадровыми агентствами. С помощью листа целей отберите таких рекрутеров, с которыми можно заключить взаимовыгодный контракт. Объясните им особенности своего бизнеса и культуры организации.

6. Систематизация процесса поиска новых талантов. Создайте такую систему, которая 1) хранит имена и краткие сведения обо всех потенциальных кандидатах; 2) позволяет каждую неделю проводить интервью хотя бы с одним из них.